Een strategie kan op papier perfect kloppen en in de praktijk toch weinig veranderen. Want juist onder druk winnen de problemen van vandaag het gemakkelijk van de keuzes voor morgen. Hoe zorg je ervoor dat ambities daadwerkelijk richting geven aan het dagelijks handelen? Henrico van Nijnatten en Esther Adriaansen van AAG over de verbinding tussen strategie, performance management en langetermijndenken.

Iedere zorgbestuurder kent de opgave. De zorgvraag groeit, de arbeidsmarkt blijft onder druk staan en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Stilzitten is geen optie. Daarom ontwikkelen organisaties nieuwe strategieën, stellen zij ambities vast en maken zij plannen voor de toekomst.

Maar met het vaststellen van een koers begint het pas.

De echte uitdaging is ervoor zorgen dat die koers doorwerkt in de dagelijkse praktijk. In investeringen, prioriteiten en de keuzes die medewerkers en leidinggevenden iedere dag maken. Want als die verbinding ontbreekt, blijft strategie vooral een verhaal over later – terwijl transitie vandaag al iets anders vraagt.

Strategie gaat in de kern over kiezen. Waar wil je als organisatie over tien of vijftien jaar staan? Welke rol wil je vervullen in het zorglandschap? En misschien nog belangrijker: waar zet je bewust níét op in?

Dat zijn lastige vragen in een werkelijkheid die voortdurend verandert. Arbeidsmarktkrapte, nieuwe zorgvragen, technologische mogelijkheden en kunstmatige intelligentie beïnvloeden niet alleen hoe zorg wordt geleverd, maar ook hoe organisaties moeten worden ingericht. Keuzes die vandaag logisch lijken, kunnen over enkele jaren alweer achterhaald zijn.

Volgens Esther Adriaansen vraagt toekomstbestendig sturen daarom om een langere blik. Niet alleen reageren op wat vandaag aandacht opeist, maar onderzoeken wat straks nodig is om goede zorg en ondersteuning te kunnen blijven bieden. Dat betekent niet dat een organisatie de toekomst exact moet kunnen voorspellen. Wel dat zij verschillende ontwikkelingen in samenhang bekijkt en bewust kiest welke richting zij op wil.

Een strategie is daarmee geen vaststaand eindbeeld. Het is een kompas dat richting geeft, juist wanneer de omgeving verandert.

Kiezen voor de toekomst

Ook een heldere koers leidt niet vanzelf tot ander gedrag. Daarvoor moeten strategische ambities worden vertaald naar concrete keuzes. Wat betekent de koers voor teams, processen en investeringen? Wat krijgt voorrang? Waar stoppen we mee? En waaraan merken cliënten en medewerkers dat de organisatie daadwerkelijk verandert?

Van koers naar dagelijks handelen

Cijfers geven daarbij niet automatisch het antwoord. Ze maken wel zichtbaar waar het gesprek moet worden gevoerd. Zo wordt performance management geen controle achteraf, maar een hulpmiddel om onderweg betere keuzes te maken.

Precies daar ziet Henrico van Nijnatten een belangrijke rol voor performance management. Niet als een verzameling rapportages en indicatoren, maar als een manier om strategie en uitvoering voortdurend met elkaar te verbinden.

Traditioneel wordt performance management vaak gebruikt om terug te kijken: zijn de afgesproken resultaten behaald en blijven kosten en productie binnen de gestelde kaders? Die informatie blijft nodig, maar voor transitie is meer nodig. Organisaties moeten ook vooruitkijken. Bewegen we nog in de gewenste richting? Welke aannames blijken niet te kloppen? Waar ontstaat vertraging? En welke ontwikkeling vraagt om bijsturing?

Bij vastgoed wordt het belang van die lange termijn onmiddellijk zichtbaar. Een gebouw dat vandaag wordt ontwikkeld, moet over vijftien of twintig jaar nog steeds passen bij de manier waarop zorg en ondersteuning worden geboden.

Dat maakt iedere vastgoedbeslissing ook een strategische beslissing. Bouw je voor de zorgvraag van vandaag of voor die van morgen? Hoe flexibel moet een locatie zijn? Welke invloed hebben technologie, personeelstekorten en nieuwe vormen van zorgverlening op het gebruik van een gebouw? En wat gebeurt er als de praktijk zich anders ontwikkelt dan verwacht?

Vastgoed kan daarom niet los worden gezien van zorginhoud, bedrijfsvoering, personeel en technologie. Wie alleen naar vierkante meters en financiering kijkt, mist een belangrijk deel van het vraagstuk. Toekomstbestendig sturen vraagt juist om samenhang tussen die verschillende perspectieven.

Dat maakt vastgoed ook een treffend voorbeeld van transitie: beslissingen moeten vandaag worden genomen, terwijl de uitkomst pas jaren later volledig zichtbaar wordt.

Vastgoed dwingt tot vooruitkijken

De gedachte dat transitie een project is met een duidelijk begin en eind, is verleidelijk. Er wordt een plan gemaakt, een programma ingericht en een einddatum vastgesteld. Daarna zou de verandering voltooid moeten zijn.

De werkelijkheid is weerbarstiger. Transitie is een voortdurend proces van richting kiezen, handelen, leren en bijsturen. Wat werkt, wordt versterkt. Wat niet werkt, moet bespreekbaar zijn. En soms vraagt een veranderende omgeving om een andere keuze dan eerder voorzien.

Dat vraagt om wendbaarheid, maar niet om voortdurend van koers te veranderen. Juist een heldere strategie helpt onderscheid te maken tussen het doel en de route ernaartoe. Het doel geeft houvast; de route moet kunnen meebewegen.

Daarvoor is ook discipline nodig. De dagelijkse druk in de zorg is groot en urgente problemen vragen voortdurend aandacht. Toch moeten organisaties regelmatig afstand nemen en zichzelf de vraag stellen: zijn we vooral bezig met wat vandaag dringend is, of bouwen we ook aan wat morgen noodzakelijk is?

Bewegen zonder zekerheid

Strategie en performance management worden nog te vaak als twee afzonderlijke werelden benaderd. Strategie gaat dan over de toekomst, performance management over cijfers en resultaten uit het heden.

Maar juist in hun verbinding ontstaat beweging. Strategie bepaalt waar de organisatie naartoe wil. Performance management maakt zichtbaar of keuzes en resultaten daaraan bijdragen. Samen helpen ze om ambities te vertalen naar handelen, te leren van wat er gebeurt en tijdig bij te sturen.

Toekomstbestendig sturen gaat daarom niet alleen over weten waar je naartoe wilt. Het vraagt dat je vandaag al keuzes maakt die bij die toekomst passen – ook wanneer de uitkomst nog niet vaststaat.

Want transitie begint niet bij het volgende strategiedocument. Ze begint bij de eerstvolgende beslissing.

De brug tussen vandaag en morgen