Naar inhoudsopgave
Jeanine de Vries, AAG
Vanuit ‘krachtig grijs’ werken aan meer grip op de zorg van morgen
“Niet wachten tot het knelt”
Praktijkcase
De Rijnhoven ondersteunt ouderen zodat zij zo lang mogelijk zelfstandig kunnen leven. Ook als een cliënt intensievere zorg nodig heeft, blijft het uitgangspunt hetzelfde: niet alles overnemen, maar vooral kijken wat iemand nog zelf kan. Die visie, samengevat in de woorden ‘krachtig grijs’, vraagt niet alleen iets van de zorg. Ze stelt ook andere eisen aan de manier waarop de organisatie haar mensen, processen en informatie organiseert. Juist daarom keek De Rijnhoven de afgelopen jaren kritisch naar de eigen organisatie. Financieel stond de ouderenzorgorganisatie er goed voor. Toch stelden bestuurder Marjolein Zanen en directeur bedrijfsvoering Linda Haak zichzelf de vraag: zijn de systemen en processen ook toekomstbestendig?
“
Financieel stonden we er goed voor. Toch vroegen we ons af: zijn we ook klaar voor morgen?”
Marjolein Zanen
Het belang van prioriteren
Met het oog op de toenemende zorgvraag en de krapte op de arbeidsmarkt wilde De Rijnhoven niet wachten tot het echt begon te knellen. Samen met AAG bracht de organisatie met een scan de belangrijkste kwetsbaarheden in kaart. “De uitkomsten lieten zien dat we veel zaken al wel in beeld hadden”, vertelt Marjolein. “Maar de scan hielp ons wel om de grootste risico’s aan te wijzen en daarmee om te prioriteren. Wat we al aanvoelden, bleek te kloppen: capaciteitsplanning was de grootste kwetsbaarheid van de organisatie. Niet alleen in de toekomst, maar ook nu. Daar hebben we dus als eerste op ingezet.”
Het probleem achter het roosterprobleem
Roosteren deden de teams van De Rijnhoven lange tijd zelf; dat was zo gegroeid doordat de organisatie tot drie jaar geleden met zelforganisatie had gewerkt. “De zelforganiserende teams werkten goed zolang ze op bezetting waren”, vertelt directeur bedrijfsvoering Linda Haak. “Maar door het oplopende personeelstekort ging het toch wringen. Er kwam steeds meer personeel niet in loodienst (PNIL) op de afdelingen te werken. Die namen de zorg voor de bewoners over, terwijl de vaste medewerkers steeds meer administratieve taken deden. Dat is natuurlijk niet wat je wilt: bewoners zien liever vertrouwde gezichten, en medewerkers willen zorgtaken doen, want daar ligt hun hart. Juist die persoonlijke aanpak is ook de kracht van onze organisatie.” Sinds drie jaar is er een managementlaag van teammanagers toegevoegd en worden de teams door planners ondersteund bij het roosteren. Toch waren de roosters niet optimaal en werd veel PNIL ingezet.
“
Capaciteitsplanning gaat voor ons niet alleen over bezetting, maar over het kunnen bieden van de zorg die we voor ogen hebben.”
Linda Haak
Bewoners kennen
Dat raakt rechtstreeks aan ‘krachtig grijs’. Want als je wilt dat bewoners zoveel mogelijk zelf blijven doen, moet je ze wel goed kennen. Zanen: “Je moet weten wat iemand nog zelf kan en waarbij ondersteuning nodig is. De ene bewoner kan nog zelf tandenpoetsen, een ander heeft daarbij hulp nodig, terwijl iemand anders bijvoorbeeld kan helpen met aardappels schillen. Een vaste kern van medewerkers kent die individuele verschillen beter. Beter roosteren gaat voor ons dus niet alleen over een rooster waarin alle diensten zijn ingevuld. Het gaat erom dat bewoners vaker vertrouwde gezichten zien en medewerkers in een team werken met mensen die ze kennen en op wie ze kunnen bouwen.”
Linda Haak, Marjolein Zanen, Robert Weij
Een samenhangende aanpak
De oplossing lag niet alleen in het sleutelen aan roosters. Een betere planning hing nauw samen met andere knelpunten: het scherper stellen van verantwoordelijkheden, de teammanagers beter in stelling brengen, meer grip krijgen op de flexpool
en beter zicht krijgen op wat er in de organisatie gebeurt. “Samen met AAG maakten we daarvoor een plan van aanpak”, vertelt Linda. “De verantwoordelijkheid voor de planning is nadrukkelijker bij de teammanagers komen te liggen, processen zijn vastgelegd in een handboek en er is gewerkt aan de borging. In dat traject is ook het flexteam meegenomen. Daarbij realiseerden we ons dat het flexproces zo belangrijk voor ons is, dat het een eigen teammanager verdient.”
Het goede gesprek voeren
Meer grip op het proces vroeg ook om een betere informatiepositie van bestuur en directie. De organisatie investeerde daarom in betere stuurinformatie. “Dankzij de BI-tool hebben we veel beter inzicht in de organisatie; de successen én de pijnpunten”, vertelt Linda. “Dat helpt ons vooral om het goede gesprek te voeren. Zo hebben we nu een tactisch overleg bedrijfsvoering, waarbij de teammanager met HR, control en de directeur om de tafel zit. Dan geven we samen duiding aan de cijfers: wat gebeurt er, waar ga je op sturen en waar heb je nog hulp bij nodig? Daardoor voelt iedereen zich eigenaar: we doen het met z’n allen.”
“
Toekomstbestendig worden begint met weten waar je kwetsbaar bent.”
Marjolein Zanen
Gerichter ondersteunen
Dat eigenaarschap is een belangrijke verandering. Waar knelpunten in de bezetting voorheen relatief gemakkelijk bij de planners terechtkwamen, zoeken teammanagers en teams nu steeds vaker zelf naar de achterliggende oorzaken en passende oplossingen samen met de planners. De cijfers helpen daarbij om verder te kijken: zijn er te weinig sollicitanten? Wordt er goed gerecruit? Is de onboarding op orde? Of stokt het proces ergens anders? Zo helpt de informatie uit de BI-tool om steeds gerichter te bepalen waar ondersteuning en aandacht nodig is.
Linda Haak en Marjolein Zanen (De Rijnhoven), Robert Weij, Jeanine de Vries, Rose Buntsma (AAG) Hidde van den Brink en Kim Nihot (redactie).
Een groot verandertraject zorgt vaak voor schuring en onrust. Toch lukte het De Rijnhoven om medewerkers mee te nemen in de veranderingen. Marjolein: “Dat komt doordat we alle veranderingen steeds uitleggen aan de hand van ‘krachtig grijs’. We benaderen het proces dus vanuit de visie, niet vanuit de systemen. Als je mensen aanspreekt op hun intrinsieke motivatie, zeggen ze al snel: dat snap ik wel. We sleutelen aan de planning zodat we de roosters beter kunnen invullen met onze eigen medewerkers. Dat is goed voor hen, voor de bewoners én voor de organisatie."
Vanuit de visie
De Rijnhoven zit nog midden in het verandertraject, dus het is moeilijk om al harde conclusies te trekken. Wel zijn er tekenen dat de organisatie de goede richting heeft gevonden. Een mooie ontwikkeling is bijvoorbeeld de dalende inzet van PNIL. De komende periode moet de nieuwe manier van werken steeds verder inslijten. Het doel is dat teams en teammanagers uiteindelijk zelf grip hebben op hun capaciteit en gericht ondersteuning inschakelen waar dat nodig is. Voor andere bestuurders die voor een vergelijkbare opgave staan, heeft Marjolein twee adviezen. “Begin op tijd. Wij startten dit traject vanuit een gezonde positie en daardoor hadden we voldoende slagkracht. En denk niet te klein. Als we alleen de roosters hadden aangepakt, was er niets duurzaam veranderd. Juist onze integrale aanpak zorgt nu voor resultaat. We zijn er misschien nog niet, maar de motor is gestart.”
De motor is gestart
Vorige artikel
Volgende artikel
Naar inhoudsopgave
Jeanine de Vries, AAG
Vanuit ‘krachtig grijs’ werken aan meer grip op de zorg van morgen
Lees verder
“Niet wachten tot het knelt”
Praktijkcase
Linda Haak en Marjolein Zanen (De Rijnhoven), Robert Weij, Jeanine de Vries, Rose Buntsma (AAG) Hidde van den Brink en Kim Nihot (redactie).
Linda Haak, Marjolein Zanen, Robert Weij
De Rijnhoven ondersteunt ouderen zodat zij zo lang mogelijk zelfstandig kunnen leven. Ook als een cliënt intensievere zorg nodig heeft, blijft het uitgangspunt hetzelfde: niet alles overnemen, maar vooral kijken wat iemand nog zelf kan. Die visie, samengevat in de woorden ‘krachtig grijs’, vraagt niet alleen iets van de zorg. Ze stelt ook andere eisen aan de manier waarop de organisatie haar mensen, processen en informatie organiseert. Juist daarom keek De Rijnhoven de afgelopen jaren kritisch naar de eigen organisatie. Financieel stond de ouderenzorgorganisatie er goed voor. Toch stelden bestuurder Marjolein Zanen en directeur bedrijfsvoering Linda Haak zichzelf de vraag: zijn de systemen en processen ook toekomstbestendig?
Met het oog op de toenemende zorgvraag en de krapte op de arbeidsmarkt wilde De Rijnhoven niet wachten tot het echt begon te knellen. Samen met AAG bracht de organisatie met een scan de belangrijkste kwetsbaarheden in kaart. “De uitkomsten lieten zien dat we veel zaken al wel in beeld hadden”, vertelt Marjolein. “Maar de scan hielp ons wel om de grootste risico’s aan te wijzen en daarmee om te prioriteren. Wat we al aanvoelden, bleek te kloppen: capaciteitsplanning was de grootste kwetsbaarheid van de organisatie. Niet alleen in de toekomst, maar ook nu. Daar hebben we dus als eerste op ingezet.”
“
Financieel stonden we er goed voor. Toch vroegen we ons af: zijn we ook klaar voor morgen?”
Marjolein Zanen
Het probleem achter het roosterprobleem
Roosteren deden de teams van De Rijnhoven op dat moment zelf; dat was zo gegroeid doordat de organisatie lange tijd met zelforganisatie had gewerkt. Inmiddels was er wel een managementlaag toegevoegd, maar die was nog niet volledig in positie gebracht. “De zelforganiserende teams werkten goed zolang ze op bezetting waren”, vertelt directeur bedrijfsvoering Linda Haak. “Maar door het oplopende personeelstekort ging het toch wringen. Er kwamen steeds meer flexwerkers op de afdelingen te werken. Die namen de zorg voor de bewoners over, terwijl de vaste medewerkers steeds meer administratieve taken deden. Dat is natuurlijk niet wat je wilt: bewoners zien liever hun eigen vertrouwde gezichten, en medewerkers willen zorgtaken doen, want daar ligt hun hart. Juist die persoonlijke aanpak is ook de kracht van onze organisatie.”
Het probleem achter het roosterprobleem
Roosteren deden de teams van De Rijnhoven lange tijd zelf; dat was zo gegroeid doordat de organisatie tot drie jaar geleden met zelforganisatie had gewerkt. “De zelforganiserende teams werkten goed zolang ze op bezetting waren”, vertelt directeur bedrijfsvoering Linda Haak. “Maar door het oplopende personeelstekort ging het toch wringen. Er kwam steeds meer personeel niet in loodienst (PNIL) op de afdelingen te werken. Die namen de zorg voor de bewoners over, terwijl de vaste medewerkers steeds meer administratieve taken deden. Dat is natuurlijk niet wat je wilt: bewoners zien liever vertrouwde gezichten, en medewerkers willen zorgtaken doen, want daar ligt hun hart. Juist die persoonlijke aanpak is ook de kracht van onze organisatie.” Sinds drie jaar is er een managementlaag van teammanagers toegevoegd en worden de teams door planners ondersteund bij het roosteren. Toch waren de roosters niet optimaal en werd veel PNIL ingezet.
“
Capaciteitsplanning gaat voor ons niet alleen over bezetting, maar over het kunnen bieden van de zorg die we voor ogen hebben.”
Linda Haak
Bewoners kennen
Dat raakt rechtstreeks aan ‘krachtig grijs’. Want als je wilt dat bewoners zoveel mogelijk zelf blijven doen, moet je ze wel goed kennen. Zanen: “Je moet weten wat iemand nog zelf kan en waarbij ondersteuning nodig is. De ene bewoner kan nog zelf tandenpoetsen, een ander heeft daarbij hulp nodig, terwijl iemand anders bijvoorbeeld kan helpen met aardappels schillen. Een vaste kern van medewerkers kent die individuele verschillen beter. Beter roosteren gaat voor ons dus niet alleen over een rooster waarin alle diensten zijn ingevuld. Het gaat erom dat bewoners vaker vertrouwde gezichten zien en medewerkers in een team werken met mensen die ze kennen en op wie ze kunnen bouwen.”
Een samenhangende aanpak
De oplossing lag niet alleen in het sleutelen aan roosters. Een betere planning hing nauw samen met andere knelpunten: het scherper stellen van verantwoordelijkheden, de teammanagers beter in stelling brengen, meer grip krijgen op de flexpool
en beter zicht krijgen op wat er in de organisatie gebeurt. “Samen met AAG maakten we daarvoor een plan van aanpak”, vertelt Linda. “De verantwoordelijkheid voor de planning is nadrukkelijker bij de teammanagers komen te liggen, processen zijn vastgelegd in een handboek en er is gewerkt aan de borging. In dat traject is ook het flexteam meegenomen. Daarbij realiseerden we ons dat het flexproces zo belangrijk voor ons is, dat het een eigen teammanager verdient.”
Het goede gesprek voeren
Meer grip op het proces vroeg ook om een betere informatiepositie van bestuur en directie. De organisatie investeerde daarom in betere stuurinformatie. “Dankzij de BI-tool hebben we veel beter inzicht in de organisatie; de successen én de pijnpunten”, vertelt Linda. “Dat helpt ons vooral om het goede gesprek te voeren. Zo hebben we nu een tactisch overleg bedrijfsvoering, waarbij de teammanager met HR, control en de directeur om de tafel zit. Dan geven we samen duiding aan de cijfers: wat gebeurt er, waar ga je op sturen en waar heb je nog hulp bij nodig? Daardoor voelt iedereen zich eigenaar: we doen het met z’n allen.”
“
Toekomstbestendig worden begint met weten waar je kwetsbaar bent.”
Marjolein Zanen
Gerichter ondersteunen
Dat eigenaarschap is een belangrijke verandering. Waar knelpunten in de bezetting voorheen relatief gemakkelijk bij de planners terechtkwamen, zoeken teammanagers en teams nu steeds vaker zelf naar de achterliggende oorzaken en passende oplossingen samen met de planners. De cijfers helpen daarbij om verder te kijken: zijn er te weinig sollicitanten? Wordt er goed gerecruit? Is de onboarding op orde? Of stokt het proces ergens anders? Zo helpt de informatie uit de BI-tool om steeds gerichter te bepalen waar ondersteuning en aandacht nodig is.
Een groot verandertraject zorgt vaak voor schuring en onrust. Toch lukte het De Rijnhoven om medewerkers mee te nemen in de veranderingen. Marjolein: “Dat komt doordat we alle veranderingen steeds uitleggen aan de hand van ‘krachtig grijs’. We benaderen het proces dus vanuit de visie, niet vanuit de systemen. Als je mensen aanspreekt op hun intrinsieke motivatie, zeggen ze al snel: dat snap ik wel. We sleutelen aan de planning zodat we de roosters beter kunnen invullen met onze eigen medewerkers. Dat is goed voor hen, voor de bewoners én voor de organisatie."
Vanuit de visie
Vorige artikel
Volgende artikel
De Rijnhoven zit nog midden in het verandertraject, dus het is moeilijk om al harde conclusies te trekken. Wel zijn er tekenen dat de organisatie de goede richting heeft gevonden. Een mooie ontwikkeling is bijvoorbeeld de dalende inzet van PNIL. De komende periode moet de nieuwe manier van werken steeds verder inslijten. Het doel is dat teams en teammanagers uiteindelijk zelf grip hebben op hun capaciteit en gericht ondersteuning inschakelen waar dat nodig is. Voor andere bestuurders die voor een vergelijkbare opgave staan, heeft Marjolein twee adviezen. “Begin op tijd. Wij startten dit traject vanuit een gezonde positie en daardoor hadden we voldoende slagkracht. En denk niet te klein. Als we alleen de roosters hadden aangepakt, was er niets duurzaam veranderd. Juist onze integrale aanpak zorgt nu voor resultaat. We zijn er misschien nog niet, maar de motor is gestart.”
De motor is gestart