“

Verandering begint niet met een nieuw proces of systeem, maar met luisteren naar wat er speelt en samen bepalen wat nodig is.”

Carolien Vermaas

De start van 2025 was intensief bij SWZ zorg: de organisatie werkt al langere tijd aan een omvangrijke nieuwbouwopgave, investeert stevig in digitalisering en zit tegelijkertijd midden in een herijking van de manier van werken. Zelforganisatie was en is het uitgangspunt, waarbij aanvullend clusterleiders zijn geïntroduceerd om de afstand tussen collega’s en leidinggevenden te verkleinen en meer houvast te bieden in de aansturing. In maart 2025 startte AAG-er Carolien Vermaas als interimmer - de vacature was op dat moment nog niet ingevuld en SWZ zorg wilde door volgens de nieuwe organisatiestructuur.

Informele, open gesprekken

In plaats van achter haar bureau te beginnen, koos Carolien voor gesprekken op de werkvloer. Waar een interimopdracht normaal begint met het doornemen van beleidsstukken en bestaande afspraken, vroeg deze situatie om een andere aanpak. “Normaal begin ik met lezen: beleid, kaders, afspraken”, vertelt ze.

“Maar nu moest ik een andere benadering kiezen. Voor een leidinggevende binnen een zelforganiserende organisatie is het noodzakelijk dat er duidelijke kaders zijn waarbinnen je je mensen vrijheid biedt.” De eerste weken stonden daarom vooral in het teken van luisteren en aansluiten bij de praktijk. Vijftien één-op-één gesprekken, informeel en open. Meekijken op de werkvloer, vragen stellen, een kop koffie erbij.

Een kwart van de vastgoedportefeuille vernieuwd

Manager bedrijfsvoering Dennis Willems had intussen zijn handen vol aan een ander project. SWZ zorg werkte op hetzelfde moment aan een ingrijpende vastgoedvernieuwing. In totaal werden ruim honderd nieuwe wooneenheden gerealiseerd – een kwart van de totale portefeuille: 64 in Son en 40 in ’s-Hertogenbosch. De bestaande woningen voldeden niet meer. Ze waren verouderd en sloten niet meer goed aan bij de huidige realiteit: een zwaardere zorgvraag en een bedrijfsvoering die vanwege een krappe arbeidsmarkt en beperkte middelen efficiënt moet worden ingericht. Dennis: “In de bestaande woningen passen de huidige tilhulpmiddelen soms maar net door de deur. In de nieuwbouw loopt alles via een plafondtillift. Daarmee halen we letterlijk een last van de schouders van onze collega's en daarnaast is het comfortabeler voor cliënten.”

“

 Passend vastgoed en goede ondersteuning zijn geen doel op zich. Ze creëren ruimte voor zorg.”

Dennis Willems

Niet gezien en gehoord

Wat Dennis in het vastgoed tegenkwam, zag Carolien ook terug in de samenwerking binnen het team. “Mensen waren lange tijd vooral bezig geweest om het werk draaiend te houden. Het beeld dat ontstond was herkenbaar: iedereen werkte hard, maar vaak naast elkaar, zonder nabijheid van een manager, die ook de verbinding met de zorgmanagers legt. Signalen en knelpunten bleven daardoor soms onder de radar.” Achterstallig onderhoud op de stenen was ook achterstallig onderhoud op de mensen.

Caroliens oplossing lag in het creëren van meer houvast binnen de gewenste zelforganisatie. Met duidelijke afspraken, heldere besluitvorming en expliciete verantwoordelijkheden. Ook het overleg werd opnieuw ingericht. Geen volle agenda’s meer, maar een vaste structuur langs vier herkenbare thema’s: koers, processen, projecten en mens. Deze vier ‘kleuren’ keerden elke maand terug en vormden een vaste kapstok voor het gesprek. Carolien: “In het begin merkte ik dat mensen snel instemden, maar dat dit nog niet altijd direct terug te zien was in het handelen. Dat gaf aan dat er tijd nodig was om echt samen in die nieuwe werkwijze te groeien.”

Meer contact, minder administratieve druk

In de tussentijd vorderde de nieuwbouw. De schaal veranderde daarmee: van kleinere woonvormen naar locaties waarin meerdere zelfstandige wooneenheden zijn samengebracht, georganiseerd in verschillende groepen binnen één gebouw. Dat vergroot het contact tussen collega’s en maakt samenwerking eenvoudiger. Tegelijkertijd werd technologie goed geïntegreerd in de workflow. Spraakgestuurd rapporteren, ondersteund door persoonlijke mobiele telefoons, zorgde ervoor dat medewerkers sneller konden vastleggen wat nodig was, minder tijd kwijt waren aan administratie achteraf en daardoor meer aandacht hadden voor cliënten. Technologie in dienst van de zorg, niet andersom. Dennis: “We digitaliseren niet om te digitaliseren. Als technologie geen kwaliteit of tijd oplevert in het zorgteam, heeft het geen waarde.”

Operationeel pijnpunt oplossen

Carolien zette digitalisering in om een operationeel pijnpunt op te lossen. Facilitaire meldingen en onderhoudsvragen kwamen via allerlei wegen binnen, vertelt ze: “Een lekkage kon via drie routes binnenkomen: een appje, een mail en een privé-06. In een 24/7-organisatie wordt het dan snel onoverzichtelijk. Daardoor was het lastig om goed inzicht te krijgen in patronen, prioriteiten en terugkerende meldingen. Door alles te centraliseren in één systeem ontstond meer grip. Voor het eerst werd zichtbaar hoeveel meldingen er waren, waar de knelpunten zaten en wat structureel aandacht vroeg. Dat lijkt een detail, maar is essentieel in een organisatie met 26 locaties en ’dik 1200 cliënten, van wie er ruim 400 bij SWZ zorg wonen.

“

Pas toen alles op één plek binnenkwam, werd zichtbaar waar de echte knelpunten zaten.”

Carolien Vermaas

Confronterende gesprekken

Langzaam vielen zo de puzzelstukjes op hun plek. Op allerlei vlakken ontstond meer structuur en duidelijkheid. Dat betekende ook dat mensen hun ingesleten informele patronen moesten loslaten. Zoals vaker bij verandering bracht dat soms spanning en verschillende verwachtingen met zich mee. Onderliggende signalen en terughoudendheid werden gaandeweg zichtbaarder en vaker uitgesproken. In sommige gevallen vroeg dat om duidelijke keuzes en stevige gesprekken.

Ook organisatorisch is een duidelijke beweging zichtbaar. Dennis: “We zijn niet teruggegaan naar hiërarchie. We zijn verschoven van zelforganisatie naar samenorganisatie. Meer kaders, maar nog steeds met eigenaarschap.” Het facilitaire team is daarbij geen eiland meer, maar nadrukkelijk verbonden met het primaire proces. Dat zie je zelfs letterlijk terug. Dennis: “Ondersteuning hoort niet op een industrieterrein thuis. Dan sta je letterlijk en figuurlijk te ver van de zorg af. Hier op locatie voel je waarom je het doet.” Het bijzondere bij SWZ zorg is dat cliënten hier gewoon de kantoren binnenrijden met hun rolstoelen. Daar geven ze gevraagd of ongevraagd advies over de bouw, geparkeerde auto’s of de sneeuw, of ze komen gewoon lekker kletsen over Max Verstappen of voetbal.

Van zelforganisatie naar samenorganisatie

Door vol te houden en transparant te blijven, kwam er op zorggebied stap voor stap meer beweging en richting in de organisatie. Inmiddels is er een vaste clusterleider in plaats van Carolien en verschuift de focus van SWZ zorg van inrichting van de structuur en woningen naar capaciteitsmanagement voor de zorg. Dat is ook nodig, gezien de groeiende zorgvraag en de toenemende druk op de beschikbaarheid van medewerkers. Deze ontwikkeling heeft direct impact op de dagelijkse praktijk in de zorg. In de zorgteams verschuift de focus meer naar verpleegkundige en verzorgende taken. De ondersteunende teams nemen zo veel mogelijk niet-zorg taken over. Tegelijkertijd onderzoekt SWZ zorg hoe andere activiteiten kunnen worden georganiseerd, bijvoorbeeld met de inzet van vrijwilligers, verwanten of ondersteunende collega’s.

Volhouden en transparant blijven

De ervaring van SWZ zorg laat zien dat grote veranderingen zelden netjes na elkaar komen. Nieuwbouw, digitalisering, organisatieontwikkeling en arbeidsmarktkrapte lopen vaak kriskras door elkaar. Juist dan wordt zichtbaar hoe belangrijk rust, structuur en helder leiderschap zijn. De ambitie is om de zorg toekomstbestendig te krijgen. Passend vastgoed en goede facilitaire ondersteuning zijn belangrijke randvoorwaarden voor het werk van de schaarse zorgcollega's, zodat zij de zorgvraag van cliënten zo goed mogelijk kunnen blijven beantwoorden.

Rust, structuur en helder leiderschap