Naar inhoudsopgave
Foto: Johan van Houwelingen
“Visionaire krimp is dé groeistrategie voor de ouderenzorg”
Johan van Houwelingen, bestuurder:
AAG-bestuurder Johan van Houwelingen ziet een groeiende kloof in de ouderenzorg. Een deel van de bestuurders blijft koste wat kost inzetten op groei of behoud van capaciteit. Een kleinere groep onderkent dat krimp onvermijdelijk is, onder invloed van extramuralisatie en de toenemende invloed van commerciële investeringen in het woonzorglandschap. Tijdens het Maurick Offensief 2026 sprak Johan een aantal van deze vooruitstrevende bestuurders. Hij legt uit waarom deze groep volgens hem de juiste koers vaart – en hoe AAG daarbij kan ondersteunen.
“
Visionaire krimp is geen achteruitgang, maar een strategie: je bouwt intramurale capaciteit af, wordt een high-performance organisatie en neemt tegelijk regie in de regio – daar ligt precies de kracht van AAG.”
Johan van Houwelingen bestuurder
“
Bestuurders die durven krimpen vanuit de maatschappelijke opgave, hebben in de ouderenzorg straks een voorsprong op organisaties die koste wat kost willen blijven groeien.”
Johan van Houwelingen bestuurder
Van intramuraal naar vangnet
Steeds meer ouderenzorgorganisaties vragen of ik wil (we willen) meedenken over hun zorg- en vastgoedstrategie voor de komende jaren. Dat is niet zo gek: door extramuralisatie ziet de ouderenzorg er radicaal anders uit dan een paar jaar geleden. De toegang tot de intramurale zorg is steeds verder ingedamd. De zorg wordt vaker thuis verleend, of in woonzorgcomplexen die door private equity zijn ontwikkeld. Daar bekostigen ouderen via VPT of MPT hun eigen plek. Voor veel
75-plussers, met hun AOW, pensioen en vermogen, is dat geen probleem. Intramurale ouderenzorg blijft straks over als vangnet voor de allerzwaksten en voor mensen die de zwaarste zorg nodig hebben.
De maatschappelijke opgave voorop
In de praktijk zie ik dat zorgbestuurders op grofweg twee manieren op deze ontwikkeling inspelen. Eén deel is gefocust op de continuïteit van de eigen organisatie. Deze bestuurders vinden dat ze aan de lat staan voor baanbehoud van hun medewerkers en intramurale capaciteit voor cliënten. Tegen de stroom in willen ze groeien, terwijl daar helemaal geen personeel en geld voor is. Een doodlopende weg. Andere, meer vooruitstrevende bestuurders kijken anders naar deze ontwikkeling. Zij redeneren: wij moeten doen wat goed is voor de zorg in Nederland, óók als dat betekent dat onze organisatie krimpt of overbodig wordt. Ik denk dat dit de winnende strategie is. Alleen als je de maatschappelijke opgave vooropstelt, blijf je als zorgorganisatie relevant.
Fundamentele vraag
Logisch dat die laatste groep bestuurders het wil hebben over hun strategie. De meest vooruitstrevenden beseffen dat ze misschien
20 procent van hun intramurale capaciteit behouden. Als ik daarover doorpraat met ze, blijkt dat onder het vastgoedvraagstuk een veel fundamentelere vraag ligt. Want krimpen in vastgoed heeft gevolgen voor elk aspect van de bedrijfsvoering. Staf en ondersteuning gaan werken voor minder mensen, minder cliënten en minder omzet. Dat betekent dat de bedrijfsvoering beter, efficiënter en goedkoper moet. In plaats van drie businesscontrollers die hun werk prima doen, moet je bijvoorbeeld op zoek naar één excellente businesscontroller, die alles automatiseert en het maximale uit AI-ondersteuning haalt.
Naar een high-performance organisatie
Ik noem deze ontwikkeling visionaire krimp: van een grote, prima presterende organisatie naar een kleine high-performance organisatie. Dat ‘kleine’ mag tussen haakjes trouwens. Want ik verwacht dat deze organisaties als volgende stap in hun ontwikkeling op overnamepad gaan. Dat doen ze om twee redenen. In de eerste plaats behouden ze zo de schaal die ze nodig hebben om te blijven investeren in kwaliteit. In de tweede plaats voorkomen ze dat andere ouderenzorgorganisaties hun afgestoten vastgoed overnemen om op de oude voet verder te gaan. Door in hun regio de dominante partij te worden, kunnen ze hun visie in een groter gebied uitrollen en zo maximale impact maken.
Excellentie omarmen
Zo wordt visionaire krimp de beste groeistrategie voor ouderenzorgorganisaties. Tijdens het Maurick Offensief 2026 ontmoette ik veel zorgbestuurders die deze zorgvisie omarmen. Dat leverde goede en soms stevige gesprekken op, want er ligt een enorme veranderopgave voor deze organisaties. Zij moeten tegelijkertijd hun vastgoedportefeuille afbouwen en transformeren, hun bedrijfsvoering afslanken en verbeteren én bestuurlijk navigeren richting een overname of fusie. AAG ondersteunt organisaties die kiezen voor visionaire krimp met strategisch advies en versterking van de bedrijfsvoering. Zo versterken we vooruitstrevende, high-performance en high-impact organisaties.
Vorige artikel
Volgende artikel
Naar inhoudsopgave
“Visionaire krimp is dé groeistrategie voor de ouderenzorg”
Johan van Houwelingen, bestuurder:
“
Bestuurders die durven krimpen vanuit de maatschappelijke opgave, hebben in de ouderenzorg straks een voorsprong op organisaties die koste wat kost willen blijven groeien.”
Johan van Houwelingen bestuurder
“
Visionaire krimp is geen achteruitgang, maar een strategie: je bouwt intramurale capaciteit af, wordt een high-performance organisatie en neemt tegelijk regie in de regio – daar ligt precies de kracht van AAG.”
Johan van Houwelingen bestuurder
Excellentie omarmen
Zo wordt visionaire krimp de beste groeistrategie voor ouderenzorgorganisaties. Tijdens het Maurick Offensief 2026 ontmoette ik veel zorgbestuurders die deze zorgvisie omarmen. Dat leverde goede en soms stevige gesprekken op, want er ligt een enorme veranderopgave voor deze organisaties. Zij moeten tegelijkertijd hun vastgoedportefeuille afbouwen en transformeren, hun bedrijfsvoering afslanken en verbeteren én bestuurlijk navigeren richting een overname of fusie. AAG ondersteunt organisaties die kiezen voor visionaire krimp met strategisch advies en versterking van de bedrijfsvoering. Zo versterken we vooruitstrevende, high-performance en high-impact organisaties.
AAG-bestuurder Johan van Houwelingen ziet een groeiende kloof in de ouderenzorg. Een deel van de bestuurders blijft koste wat kost inzetten op groei of behoud van capaciteit. Een kleinere groep onderkent dat krimp onvermijdelijk is, onder invloed van extramuralisatie en de toenemende invloed van commerciële investeringen in het woonzorglandschap. Tijdens het Maurick Offensief 2026 sprak Johan een aantal van deze vooruitstrevende bestuurders. Hij legt uit waarom deze groep volgens hem de juiste koers vaart – en hoe AAG daarbij kan ondersteunen.
Van intramuraal naar vangnet
Steeds meer ouderenzorgorganisaties vragen of ik wil (we willen) meedenken over hun zorg- en vastgoedstrategie voor de komende jaren. Dat is niet zo gek: door extramuralisatie ziet de ouderenzorg er radicaal anders uit dan een paar jaar geleden. De toegang tot de intramurale zorg is steeds verder ingedamd. De zorg wordt vaker thuis verleend, of in woonzorgcomplexen die door private equity zijn ontwikkeld. Daar bekostigen ouderen via VPT of MPT hun eigen plek. Voor veel 75-plussers, met hun AOW, pensioen en vermogen, is dat geen probleem. Intramurale ouderenzorg blijft straks over als vangnet voor de allerzwaksten en voor mensen die de zwaarste zorg nodig hebben.
De maatschappelijke opgave voorop
In de praktijk zie ik dat zorgbestuurders op grofweg twee manieren op deze ontwikkeling inspelen. Eén deel is gefocust op de continuïteit van de eigen organisatie. Deze bestuurders vinden dat ze aan de lat staan voor baanbehoud van hun medewerkers en intramurale capaciteit voor cliënten. Tegen de stroom in willen ze groeien, terwijl daar helemaal geen personeel en geld voor is. Een doodlopende weg. Andere, meer vooruitstrevende bestuurders kijken anders naar deze ontwikkeling. Zij redeneren: wij moeten doen wat goed is voor de zorg in Nederland, óók als dat betekent dat onze organisatie krimpt of overbodig wordt. Ik denk dat dit de winnende strategie is. Alleen als je de maatschappelijke opgave vooropstelt, blijf je als zorgorganisatie relevant.
Fundamentele vraag
Logisch dat die laatste groep bestuurders het wil hebben over hun strategie. De meest vooruitstrevenden beseffen dat ze misschien
20 procent van hun intramurale capaciteit behouden. Als ik daarover doorpraat met ze, blijkt dat onder het vastgoedvraagstuk een veel fundamentelere vraag ligt. Want krimpen in vastgoed heeft gevolgen voor elk aspect van de bedrijfsvoering. Staf en ondersteuning gaan werken voor minder mensen, minder cliënten en minder omzet. Dat betekent dat de bedrijfsvoering beter, efficiënter en goedkoper moet. In plaats van drie businesscontrollers die hun werk prima doen, moet je bijvoorbeeld op zoek naar één excellente businesscontroller, die alles automatiseert en het maximale uit AI-ondersteuning haalt.
Naar een high-performance organisatie
Ik noem deze ontwikkeling visionaire krimp: van een grote, prima presterende organisatie naar een kleine high-performance organisatie. Dat ‘kleine’ mag tussen haakjes trouwens. Want ik verwacht dat deze organisaties als volgende stap in hun ontwikkeling op overnamepad gaan. Dat doen ze om twee redenen. In de eerste plaats behouden ze zo de schaal die ze nodig hebben om te blijven investeren in kwaliteit. In de tweede plaats voorkomen ze dat andere ouderenzorgorganisaties hun afgestoten vastgoed overnemen om op de oude voet verder te gaan. Door in hun regio de dominante partij te worden, kunnen ze hun visie in een groter gebied uitrollen en zo maximale impact maken.
Vorig artikel
Volgende artikel